活躍するプレイヤーとトップリーダーの能力・資質は同じではない
人材を登用するための人事評価は、基本的にはラインの上司が行います。大企業ともなるとラインの階層も多く、社長や人事担当役員は全ての評価・登用までは目が届きません。したがって出世するには、上司から実力を認めてもらい、評価してもらう必要があります。
上司がしっかりと評価できる見識をもっている人物であれば問題ありません。しかしそうでない場合は、将来リーダーとなるべき能力・資質を持っているかどうかより、自分の評価や出世のために目先の実績を上げてくれる「愛いやつ（ういやつ）」を評価しがちです。そして「愛いやつ」として登用された人物は、それで良いと思って自分の「愛いやつ」をまた登用する。
その「愛いやつ」と将来のリーダー候補として会社が登用すべき人材の評価が一致していれば問題ありませんが、そうはなりません。なぜなら、将来会社の経営でリーダーシップを発揮するための資質・能力と、中間管理職のマネージャーとしての能力、そして若手プレイヤーとして求められる能力は、それぞれ評価項目の重要度が違うからです。
かつて米IBMを1990年代に大企業病から見事に復活させたルイス・ガースナー氏は著書「巨象も踊る」（日経新聞社）で、「企業文化の改革は経営そのもの」「すべての組織は結局のところ一人の人間の長い影である」と書いています。経営者の人格が役員に影響を与え、役員の人格が部長に影響を与え、部長の人格が・・・と下のラインに浸透していき企業文化となっていきます。
人事評価の項目には、基礎能力、リーダーシップ・マネジメント力、専門性、情熱（モチベーション）、資質（人格）などがあります。健全な企業文化を作るためには、トップリーダーの資質（人格）がとても重要なのです。同時に昨今の非連続的かつダイナミックに変化する経営環境の中で会社を引っ張っていくためには、初めての状況に的確に対応していくための基礎能力と、もちろんリーダーシップも重要です。
一方、中間管理職は、チームで成果を上げるために部下を管理するマネジメント力の重要性が高く、担当業務領域で実績をあげるための専門性も重要です。そして若手プレイヤーは、基礎能力とともにまず担当する仕事の専門性を磨いて、プレイヤーとして成果を上げなければなりません。
このように社員の成長に応じて評価項目の重要度は変化していき、トップリーダーと活躍するプレイヤーに必要な資質・能力の重要度は同じではありません。それぞれの階層で「愛いやつ」だけを評価し登用していくことが、必ずしも将来のリーダーを選抜していくことにならない理由がお分かりいただけますでしょうか。
この「愛いやつ」を登用していく過程で、実績は上げるが人格的に問題のある社員が登用されてしまうと、その社員がまた同じような社員を登用してしまうという人材登用の罠に陥ってしまいます。そして資質（人格）に問題のある人がトップリーダーになってしまうと、企業文化が硬直的で風通しが悪いものになっていき、溜まった膿が吹き出すように不祥事が起こるのです。
