人事部長Fのブログ

　世界中の「働きたい会社ランキング」で常に上位にランクされるGoogleを社員エンゲージメントの高い会社にしたラズロ・ボック氏（元人事担当上級副社長）は、著書「Work Rules」でその秘訣を以下のように語っています。

◇　必要なのは「社員は基本的に善良なものだ」とする信念

◇　グーグルの企業文化の特徴は「ミッション・透明性・発言権（風通し）」である

◇　社員を信じて自由が主導する組織は、全ての社員から最高の洞察と情熱を活用できるため、弾力性に富み、成功を持続できる

◇　社員ときちんと向き合うことは目的を達成する手段であり、目的そのものでもある

　人事部と言う部署は評価や昇格、人事異動など社員にとって大切な部分に一定の権限を行使します。そのため責任も重いと自覚する必要があります。そのうえで社員がエンゲージメント高く働く魅力的な会社を作るために、「社員を信じてきちんと向き合う」ことが人事部員に求められる基本姿勢だと思います。人事部員の仕事は経営の重要な側面を担う仕事だという誇りを持って、魅力的な会社を作っていきましょう。

　社員エンゲージメントの向上は、人事部の最重要ミッションです。優秀な社員がたくさんいて、それぞれを適材適所に配置できても、個々の社員が高いエンゲージメントで仕事に向き合ってくれなければ成果は上がりません。

　最近はエンゲージメント・サーベイで社員のエンゲージメント・レベルを定量的に観測できる手法が一般的になってきました。ぜひ導入して、エンゲージメント向上施策が功を奏しているかを定点観測し、レベル向上を目指して手を打っていくべきです。

　社員がエンゲージメント高く働くためには、①企業文化が好きである　②仕事にやりがいがある　③職場の風通しが良い　④評価・処遇・昇格運営に納得感がある　⑤柔軟な働き方が可能である　⑥職場規律が守られている　の六点が重要です。

　各要素が複雑に絡まっていますが、それらが基調低音のように社員全体のエンゲージメントに効いてきます。エンゲージメント向上のためには、西洋医学のような対症療法ではなく、東洋医学的な体質改善が必要になると考えるべきでしょう。①から⑥それぞれに対して施策を丁寧に打ちながら、エンゲージメントサーベイでどこが課題なのかを探っていくPDCAが必要です。では①から⑥まで、それぞれ説明していきましょう。

①企業文化が好きである；　企業理念や企業文化に共感できるかどうかは、社員のエンゲージメントに大きく影響します。経営者は自社のパーパスやビジョンなどの企業理念を社員に提示し、タウンホールミーティングなどで丁寧に説明することはもちろんですが、それだけでは企業文化にはなりません。個々の局面での判断や指示が、自社の企業理念に沿ったものになっており、それが積み重なることで社員に浸透し企業文化が醸成されていきます。社員が企業文化を好きになっていれば、エンゲージメントが高まることは間違いないでしょう。逆に理念は立派だが実践されていないような状況であれば、理念が立派であればあるほど社員はしらけてしまい、エンゲージメントは上がりません。「生産性向上」というメッセージを出していながら、実際の仕事の場面では前例踏襲や上司への忖度など、役所的文化はびこっているようでは、対症療法的なエンゲージメント向上施策を打っても焼け石に水となります。

②仕事にやりがいがある；　仕事自体にやりがいを感じられるかどうかは、その仕事の面白さとともに、成長できるという実感や会社や社会に貢献できているという意識が重要になります。これは丁寧なアサインメント指示やOJTによる指導など、現場の直属上司の影響が大きいため、人事部としては上司層へのマネジメント教育が重要になります。

③職場の風通しが良い；　職場の上司や同僚、関係者との人間関係の問題です。風通しの良さ、心理的安全性は、社員が自分の意見を述べ、新しいことや難しい仕事にチャレンジするために必要不可欠なものです。風通しの良い職場を実現するためには、まず上司が共感性を持って部下の話をよく聞いたうえで、理由を説明しながら具体的に指示することが重要です。上司の態度が一貫していることで、部下は安心感を持って思い切って仕事ができます。人事部としては②と同様に上司層への指導が重要です。また人事部内の風通しが悪い会社が風通しが良くなるはずはありません。

④評価・処遇・昇格運営に納得感がある；　納得感を支えるものは公平性です。社員は評価・処遇・昇格のために頑張っているのであり、これらの納得感はエンゲージメントに直結します。人事部は、360度評価の導入や丁寧な評価フィードバックなどにより、評価の納得感・公平性を高めていく努力が必須です。適正な処遇のためには、メンバーシップ型制度に加え、専門性の高いプロを処遇できるジョブ型制度の導入なども検討すべきでしょう。また評価や処遇はもちろんですが、役員や部長などへの昇格人事は、会社の姿勢を示すメッセージ性が大きいものです。シンプルに実力主義で昇格が決まっているのか、忖度がうまいヒラメ君が出世するのかなど、社員はよく見ています。「あの人が偉くなるのか！」という感想がポジティブなものかネガティブなものかによって、社員が「自分も頑張ろう」と思えるかどうかは大きく変わってくるでしょう。人事部の最も大切な仕事です。

⑤柔軟な働き方が可能である；　社員エンゲージメントを高めるうえで、社員がワーク・ライフ・バランスを実現するために柔軟な働き方ができる制度や環境を整えることは欠かせません。福利厚生制度はもちろん、リモートワークや休暇・休職制度、健康経営の推進、兼業副業制度などの整備も必要でしょう。多様な社員に活躍してもらう上で重要な切り口です。

⑥職場規律が守られている；　社員が安心して仕事にまい進するためには、職場のルールやマナーが守られていることが必要になります。就業規則の理解やハラスメント防止などを、マネジメント層はもちろん社員全体に浸透させることが重要です。ホットラインなどでハラスメントをはじめとした不適切な行為を洗い出し、問題があれば懲戒処分やポストオフが公平感を持って確実に実施されることが、高い社員エンゲージメントを支える重要な基礎となります。

　適材適所の配置は組合せの問題です。社員の能力と業務の組み合わせと、メンバー同士の特性の組み合わせがあります。社員の特性（長所と短所）を把握して活躍できる業務に従事してもらうことは能力と業務の組み合わせです。

　同時にチームとして成果を上げるために、メンバーの特性の組み合わせもあります。突破力のあるメンバーと分析力のあるメンバーを組み合わせる事などにより、個々の能力がかけ算でチームの成果に結びつくメンバー構成が求められます。

　女性活躍をはじめとする多様性は、この組み合わせのひとつの切り口となります。チームとして期待される成果を上げるために、多様な社員特性を組み合わせることが大切です。特に創造性やイノベーションを期待されるチームでは多様性の高いメンバー構成になるよう組み合わせることが重要でしょう。

　優秀な社員を質・量ともに十分確保することは、人材戦略の重要な部分を占めます。優秀な社員は、採用するか、育成するか、あるいはその組み合わせによって確保することになります。

　採用については、新卒採用とキャリア採用に分かれます。

　新卒採用や第二新卒採用は、ポテンシャルの高そうな社員を採用して、優秀な社員に育成していくことを主眼にしていますので、総合能力評価（※）でいうと「基礎能力」と「リーダーシップ・マネジメント力」を重視して採用します。またチームメンバーとして一緒に働くうえで「人間性・人格」も重要な要素となります。中途のキャリア採用では、即戦力としての活躍が期待されますので、業務の「専門性」も重要視されます。

　ポテンシャルは人事部で見極めることが可能ですが、専門性はその業務領域のプロである社員に見極めてもらう必要があるでしょう。

（※総合能力評価の項目については「リーダー育成のための人事評価」シリーズをご参照ください）

　育成は、研修や自己啓発などの知識習得と、キャリアなどの経験に分かれます。社員に身に着けて欲しい知識や考え方などについては、社員研修や自己啓発のためのセミナーや通信教育などのプログラムの提供、必要な資格の義務化や推奨などを充実させていきます。

　同時に本人の希望と特性も考慮しながら、社内移動や出向などでさまざまなキャリアを積ませることにより、経験値を高めて知識を実際に使える能力として身に着けてもらうことが重要です。ゴルフで言えば、打ち方の基本知識を習って、実際に多くのボールを打つことで身に着けるイメージです。

　将来の経営者を育成していくためにも、どのような知識を身に着けてどのような経験を積んで成長してもらうかは、本人と会社が認識を共有しながら進めていくことが大切になります。　

　営利企業の経営は、正しいビジネスで社会に貢献する企業として、企業価値を上げていくことが最大の目標になります。

　企業価値を向上させるためには、適切なビジネス戦略と人材戦略が両輪となります。つまりどんなビジネスを誰とやるか、によって企業価値が上がるかどうかが決まります。そのうち人事部は”誰がやるか”と言う人材戦略の部分を担うことになります。

　企業価値を向上させる人材戦略の基本は、「優秀な社員」を「適材適所に配置」して「エンゲージメント高く」働いてもらうことです。この三つの要素をそれぞれレベルアップすることが企業価値を高めることになります。言い方を変えると、人事部の役割とはこの三つの要素をそれぞれ充実させることだと言えます。

解雇法制の緩和で日本経済のダイナミックな復活を！

　故安倍首相のアベノミクスは2013年「アベノミクスの三本の矢」として、金融緩和・財政支出拡大・規制緩和を掲げました。金融緩和と財政支出で水漏れを防ぎ、規制緩和で日本経済を失われた20年（当時）からダイナミックに再活性化させる計画であったと思います。金融緩和と財政支出拡大はデフレ・円高・株価対策としては一定の成果を上げましたが、肝心の規制緩和は既得権者などの抵抗勢力により十分な成果とは言えないものでした。

　特に当時「六重苦」と言われたうちの一つ「厳しい労働法制」の緩和は不十分です。日本経済復活の為には、衰退ビジネスから新しく伸びるビジネスへの労働力の移動が必須です。その人材の流動化を円滑に行うために不可欠な解雇規制の緩和は、抵抗勢力を恐れて手付かずのままであり、結果として労働法制の緩和は病根に手を付けない対症療法にとどまっています。

　日本の解雇法制は、判例により解雇の合理性や解雇回避努力などが非常に厳格に求められています。もともと労働法は資本家（企業側）が強く労働者が弱いという前提に基づいていますが、この前提は近年の少子高齢化で大きく変わってきています。また本来、雇用契約は企業と個人がフィフティ・フィフティの立場であるはずですが、社員はいつでも退職できるが企業は解雇するハードルが非常に高いというアンバランスなものになっています。その結果、企業は正社員を雇用するのに慎重になります。それは不景気時でも会社全体の人件費コントロールが困難になることと、期待する水準に達していない社員でも容易に解雇できないことが原因です。

　バブル崩壊後1990年代のはじめから、政府は解雇法制に手を付けないまま派遣法緩和などにみられるように非正規雇用の拡大に舵を切りました。企業は、不景気な中で株主から選択と集中やグローバル分業など生産性・資本効率を強く求められることになり、人件費を柔軟にコントロール可能な非正規社員を一気に増加させました。労働者における非正規雇用の割合は、1984年15.3％から2004年31.4％まで一気に拡大し、その後は2021年36.7％まで30％台で推移しています。結果的に企業にとっては安価な労働力の確保だと問題になっている非正規社員の拡大は、解雇法制の硬直化が大きな原因になっていると考えます。

　ジョブ型雇用についても、この解雇法制のままでは本格的な拡大は見込めないでしょう。ジョブ型雇用は業務を限定して雇用する制度です。そのビジネスが衰退し労働力が余剰になってしまう場合や、その業務で期待通りのパフォーマンスを上げられない人も、現在はハードルが高く解雇が難しい状況です。メンバーシップ型雇用の場合は、他のビジネスや適性がありそうな業務に異動させることが可能ですが、ジョブ型では会社に異動権がありません。このように会社が人材の不良在庫をかかえるリスクを負うことになりますし、人材活用の観点からも好ましくありません。ジョブ型や業務領域限定型の雇用制度を拡大させるのであれば、解雇可能なガイドラインを明確に示すなど、解雇法制を緩和することが求められます。

　もちろんやみくもに解雇法制を緩和して、労働者が簡単に首を切られて露頭に迷うようでは困ります。ガイドラインを明確にするとともに、企業にはどういう理由でどれだけの人数を解雇しているかを開示させるべきでしょう。人口減少で労働力がますます枯渇していく環境ですから、不合理な解雇をしている会社には誰も入社せず必要な労働力が確保できなくなるはずです。また期待されるパフォーマンスを発揮できない場合でも、業務改善プログラムなどで期待水準を明示して改善する機会を提供し、それでも期待水準に達しない場合とするなどの解雇に必要なプロセスも義務付けるべきです。そのうえで労働力が移動する過程でのセーフティネットやリスキリングの機会を整備するのも国の役割でしょう。これらとセットで解雇法制を緩和することが、日本経済がダイナミックに回復するために不可欠だと思います。解雇法制の緩和は、安価な労働力を得ている産業界をはじめ抵抗勢力も相当大きく難しいと思いますが、日本経済が失われた30年から脱却して力強く再拡大するために、勇気を持った政治家が推進してくれることを期待します。